殘酷的是，蘇州許多老牌園林企業過去一年都沒開張。

看著昔日“老友”過得不好，毛安元難免唏噓。他很慶幸，在園林行業好做的那幾年公司做了兩件事：一是儲備人才，申請資質；二是置業了辦公樓。這兩個準備成了公司能活下來，并且開啟轉型最大的底氣，在許多公司壓縮人員的時候，園科生態的隊伍卻在不斷擴大，6層辦公樓馬上就要滿員了。

毛安元說，公司從去年開始了自我革命，正朝著平臺與孵化器的方向演化。
　　
在2016年年初時，毛安元也有些迷茫�！拔覀儤I務量不大不小，有些尷尬，小項目沒法做，大項目搶不過�！逼鹣龋瑘@科生態與許多其他公司一樣，選擇增加了投標量，并開啟了大規模異地接活，但一段時間下來，毛安元發現這種鋪大攤子的方式治標不治本，因為業務增加的同時，也給管理帶來了壓力，風險也在累積，總體成本上升，利潤下降。
　　
毛安元知道，這是企業的“邊際”到了，改變這種邊際靠量變是行不通的，必須有質的改變，而且這種改變必須從自身做起。
　　
“企業最重要的是什么？人。”毛安元明白，解決這些問題，必須從解決人的問題入手，而想要留住人才，物質與精神至少得有一樣得到滿足�！白詈玫霓k法就是讓他自己做老板。”他想到了這一點。
　　
園科生態改革的方式是，鼓勵有能力的員工自己拉隊伍成立項目組，甚至分家成立公司，同時也吸納有實力的小企業進入自己的隊伍，而集團給他們提供客源、資質、場地、資金、公關及法律等服務。當然，集團會對施工圖審核等重要環節進行總控，并進行嚴格的內部培訓，以保證項目質量，保護公司品牌�？偠灾�，公司起到了服務與監督的作用。
　　
比如設計院，以10人為一組成立小組，其中選出一位組長總領；施工企業的組成則呈現多元化，有的是之前公司有實力的項目經理牽頭組建，有的是經過篩選的外來企業，一般是前者居多。
　　
在這種模式形成之后，集團還給“子團隊”設計了內部競爭機制——集團在接項目時，會開展內部競標，根據每個團隊之前的評分進行內部遴選。而之前的評分，也是集團定期對子公司各項指標審核得出的結果。如果工程量較大需要墊資的，集團還能提供貸款支持。
　　
園科生態的這種改革是根據當前行業變化來調整的。眼下園林項目呈現總包化，有健全能力的企業容易拿到單子，小型企業靠攏大企業是趨勢，同時，大企業也有抱團的需求，因為項目落地也需要有團隊。因此，毛安元認為改革是對雙方都有利的。
　　
要把企業做成平臺，關鍵在于掌舵者的心態要打開。毛安元說：“員工有能力之后，要離開是無可厚非的。”但是與其從外面尋求合作，不如從內部尋找自己知根知底的同伴，所以毛安元十分看重招聘新員工的環節。許多校園招聘都是自己親自參與，因為他想要從一開始就精心“選材”。

“我可以培養你一個階段，等你翅膀硬了，我們就來合作。”毛安元說，這一合作的主題是“合作共生，自主成長”。

濱江園林：量體裁衣尋找“伙伴”

今年7月，“2016年城市園林綠化企業50強”頒獎典禮在河北保定舉行，杭州濱江區市政園林工程有限公司（簡稱“濱江園林”）以約13.24億元的營收位列榜單第22名，公司董事長徐大龍親自參加了頒獎禮。
　　
此次前來河北保定，徐大龍還有一個目的，就是身臨其境地感受雄安市場，同時尋求合作伙伴。在來保定之前，他做了充分的準備，不僅收集了各方面的業務信息，還聯絡了周邊能接觸到的行業資源。同時，他更希望借助50強的平臺深化擴大合作意向。
　　
這幾年，華東園林企業“北上”、“西進”是市場趨勢，濱江園林也有這樣的布局�？刹僮鳟惖厥袌鲎畲蟮碾y處是怕水土不服，所以，徐大龍的風格是找缺口的同時，更要找合作。
　　
“想要真正進入一個市場，必須得有合作，合作前得做好功課。我自己去觀察才是最有效的，而且觀察不是去看熱鬧的，需要去聯系業務，營銷資源。”幾個月后，在杭州碰到徐大龍時，他這么對《中國花卉報》記者說。
　　
濱江園林最大的優勢在于施工。公司隸屬于大龍建設集團有限公司，集團以建筑施工為主業，徐大龍亦是集團董事長，他在建筑施工管理方面有著豐富的經驗，園林業務開展的這些年取得的成績也跟這一背景分不開。因為相對而言，建筑施工成熟度高，在項目管理上更為嚴格，所以徐大龍把這一優良傳統放在園林施工上，工程質量是有保障的。
　　
“較大體量的園林企業，施工基本都是自己做的很少。”徐大龍說，雖然“自己上”耗費精力，甚至一些人覺得沒必要，但他認為這樣才能保證園林施工的根本�；诖藨B度，他對當前業內很多“認證不認人”的情況不以為然。“很多建造師名不副實，理論知識可以，但實際操作就不行了�！毙齑簖堈J為這種情況需要改變，所以從最初做園林業務開始，他就下苦功精煉自己的隊伍。
　　
除了施工質量過硬之外，集團還有一大優勢是資質齊全、榮譽眾多。徐大龍帶《中國花卉報》記者看了集團的榮譽墻，這里有滿滿當當的獎狀與證書。雖然當前園林資質在項目操作時已經取消，但競爭激烈程度并沒有減弱，而且EPC、PPP模式大多是聯合體投標，需要各類資質與業績來加分。徐大龍認為這些都是公司的自身資源優勢，而這些資源需要集團合理配置。
　　
今年以來，徐大龍的足跡不僅集中在華東、華北一帶，還遍及西北、西南多地，看得出來，這位企業老總正在積極主動地去尋求合作。在合作企業性質方面，央企、國企是他的主要目標合作方。徐大龍發現，現在項目體量通常很大，需要入圍條件很多，所以企業需要“伙伴”，即便是國字頭企業拿到項目，想要把活做好也需要有“幫手”。
　　
濱江園林正好能勝任“伙伴”及“幫手”的任務。徐大龍坦言，如今公司轉型才剛剛開始，合作型項目在廣西、杭州等地已經有幾個落地，雖然業務量在公司總盤子來看不算大，但效果還可以。
　　
眼下，浙江園林界紛紛開啟轉型模式，有的積極擁抱資本市場，有的在拓展邊緣性業務，但徐大龍的風格依然是堅持做深、做精自己的業務，把優勢打造成品牌，把品牌打造成與人合作的籌碼。

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